Después de más de cinco años estudiando China, quince días allí volvieron a poner a prueba algunas certezas. La coordinación que sostiene sus proyectos, el espacio del mercado y una incómoda comparación con España.
Parte de mi vida universitaria transcurrió en China, donde tuve la oportunidad de estudiar en una de las mejores universidades del país. Conocía el peso del Estado, la importancia de sus planes, el papel del mercado y la magnitud de su transformación. Y, aun así, bastaron quince días para descubrir que algunas de aquellas explicaciones se quedaban cortas.
De la mano de Cátedra China, fui uno de los dos españoles que representamos a España en el Seminario sobre Operación y Gestión de Centrales Hidroeléctricas para Países de Habla Hispana, organizado en agosto de 2026 por el Hangzhou Regional Center (Asia-Pacific) for Small Hydro Power (HRC). Hangzhou, Yucun, Yichang y Shanghái fueron los escenarios del viaje. Al ordenar lo vivido, me quedan tres descubrimientos que atraviesan el recorrido y explican mejor lo que me traje de vuelta.
Una orden no levanta un país
La capacidad de planificación china no era una sorpresa. La sorpresa estaba en todo lo que esa palabra suele dejar fuera. El Gobierno fija prioridades, pero una obra necesita que empresas, ingenieros, fabricantes y operadores conviertan esas prioridades en decisiones compatibles. Poder mandar no basta para explicar la capacidad de ejecutar. Entre el plan y el resultado hay una tarea de coordinación que rara vez ocupa los titulares.
La conversación con el director de HRC forma parte de los momentos que dieron fuerza a esa idea. Conservo sobre todo la impresión de que mi mirada estaba demasiado concentrada en quién decide y prestaba menos atención a cómo se conectan quienes ejecutan. Para entender el desarrollo chino, esa segunda pregunta me parece ahora indispensable.
Tres Gargantas y Gezhouba permitían poner escala a esa idea. Generar electricidad exige coordinarse con la gestión del agua, la navegación, el mantenimiento y la seguridad. Las seis centrales en cascada de China Yangtze Power produjeron 307.194 millones de kilovatios hora en 2025, según su informe anual. La cifra impresiona; sostener esa operación obliga a pensar en algo más que capacidad instalada.
Yucun llevaba la reflexión fuera del sector eléctrico. El pueblo cerró tres canteras y una cementera para emprender una reconversión ambiental. Su transformación plantea una pregunta que también sirve para cualquier gran proyecto: qué ocurre después de tomar la decisión. Sustituir una actividad económica requiere alternativas e inversión. La continuidad convierte una intención en un cambio duradero; el anuncio, por sí solo, no resuelve nada.
El mercado también estaba allí
36,1 % Electricidad vertida a la red por China Yangtze Power comercializada mediante operaciones de mercado en 2025.
Más de cinco años estudiando China y el contacto diario con empresas estatales chinas y proveedores ofrecían un punto de partida sólido para este viaje. El papel protagonista del mercado en la economía del país era conocido también desde la práctica. Aun así, el seminario dejó una sorpresa: hasta dónde llegaba esa lógica comercial en unas infraestructuras tan vinculadas a la planificación estatal como sus grandes centrales hidroeléctricas.
El segundo descubrimiento comenzaba, precisamente, después de construirlas. Tras la obra empieza una vida operativa y comercial que puede durar décadas, en la que cuentan los contratos, los precios, la demanda y las decisiones empresariales. La planificación ayuda a explicar por qué se construye una central; para comprender cómo funciona después, también hay que atender a los incentivos y las condiciones en las que opera. Observar esa convivencia sobre el terreno permitió comprender con mayor profundidad algo que ni los años de estudio ni el contacto profesional cotidiano habían terminado de mostrar.
El informe anual de China Yangtze Power permite concretar esa realidad: en 2025, el 36,1 % de la electricidad que vertió a la red se comercializó mediante operaciones de mercado. El dato resulta revelador precisamente por tratarse de la empresa que opera Tres Gargantas y Gezhouba, entre otras centrales. No toda su producción se vende bajo ese régimen, pero una parte significativa sí lo hace. La propiedad estatal, por tanto, no equivale a una gestión ajena a las señales económicas.
Esa participación tampoco significa que las centrales operen exclusivamente según el precio. La disponibilidad de agua, la seguridad y las condiciones de la red imponen límites. La oferta y la demanda conviven con obligaciones que ninguna decisión comercial puede ignorar. Ahí aparece de nuevo la coordinación: conseguir que los objetivos públicos, las necesidades del sistema y los incentivos empresariales puedan funcionar juntos. Esa convivencia fue una de las lecciones más claras del viaje.
Las reformas recientes muestran que el equilibrio sigue ajustándose. Las directrices de febrero de 2026 prevén establecer básicamente un mercado eléctrico nacional unificado en 2030 y completarlo en 2035, conectando los intercambios comerciales con la planificación energética. El plan eléctrico divulgado en agosto de 2026 añade el objetivo de que las fuentes no fósiles aporten el 50 % de la generación en 2030, apoyándose también en redes más coordinadas, flexibilidad y reformas de mercado. Son objetivos pendientes, y su formulación recuerda que China también tiene dificultades de integración que resolver.
Lo que aquellos quince días pusieron a prueba fue, en definitiva, la idea de hasta dónde llega el mercado dentro de un sistema con una dirección estatal tan fuerte. Su presencia era conocida; su alcance en estas infraestructuras resultó más sorprendente. Comprender esa relación permitió mirar la planificación china con mayor precisión: su capacidad de desarrollo también depende de cómo organiza el espacio en el que las empresas toman decisiones.
La pregunta que me traje sobre España
La tercera reflexión ya no se refería solo a China. Al volver sobre esa capacidad de conectar actores y sostener proyectos, empecé a pensar con más insistencia en España. Me cuesta aceptar que tantas dificultades de coordinación se traten como algo inevitable. Podemos discutir una tecnología durante años y dedicar menos atención a cómo conseguir que los responsables de hacerla posible trabajen con información y tiempos compatibles.
Hay un ejemplo que resume bien mi inquietud. El 4 de marzo de 2026, el MITECO abrió una consulta para unificar la tramitación de centrales hidráulicas reversibles. El diagnóstico advertía de que un proyecto podía obtener la concesión de aguas y otro distinto el acceso a la red, haciendo imposible materializarlo. Cada procedimiento podía avanzar, mientras el proyecto en su conjunto quedaba bloqueado. Esa desconexión me parece difícil de justificar.
Después de este viaje, me interesa menos discutir quién tiene más capacidad de mandar y más preguntarme quién se responsabiliza de que las piezas encajen. La crítica a España que me llevo de China tiene ese sentido: necesitamos detectar antes las incompatibilidades, compartir información y mantener una dirección cuando un proyecto cumple las condiciones. La coordinación también es una capacidad que hay que construir.
Tras quince días, el balance del viaje no fue un catálogo de obras admirables. La planificación salió reforzada como explicación, pero acompañada de actores que antes recibían menos atención. El mercado ganó un espacio que los tópicos le niegan. Y España apareció bajo una pregunta incómoda: cuánto de lo que no consigue hacer depende de no saber coordinar lo que ya tiene.
Bastaron quince días en China para descubrir cuánto quedaba por entender.
